Themen

Strategie

Die Tochterunternehmen eines Medien-Verbands sehen ihre Zukunft gefährdet. Während eine Einheit innovative Dienstleistungen für die nationalen Verbandsmitglieder anbietet, basiert das Geschäftsmodell der anderen auf einer internationalen Einprodukt-Politik. „Unterschiedlicher können die Unternehmen in ihrer Ausrichtung nicht sein. Dennoch, es gibt genügend Gemeinsamkeiten, die zu aktivieren sind“, so die Einschätzung der Geschäftsführung. Es geht um eine strategische Neuausrichtung der Wirtschaftseinheiten, um Internationalisierung, um Nutzung von Synergien und Kompetenzen sowie vor allem um vertrauensvolles Zusammenwirken der beiden Organisationen. Aus einer Diagnosephase heraus konnten wir mit Hilfe der klassischen Untersuchungsinstrumentarien (SWOT, Portfolio-Matrix, Teaminventar, etc.) Handlungsfelder identifizieren und deren Bearbeitung im Kontext eines Change-Prozesses gestalten. Die Reduktion der Abhängigkeit von der Cash Cow durch Schaffung einer gezielten Produktdiversifizierung, Stärkung der digitalen Technologiekompetenz sowie Etablierung von funktionalen unternehmens- und fachübergreifenden Strukturen und Arbeitsformaten bilden die notwendigen Voraussetzungen für wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit aber auch vor allem für die Aufgabe, ein Kulturgut global noch besser etablieren zu können.

Neuausrichtung

Die Vermarktungsleistung einer Verlagsgruppe mit vier Titeln in drei Bundesländern sinkt aus vielerlei Gründen drastisch. Eine Neuausrichtung ist unausweichlich. Wir organisieren und führen ein projektunerfahrenes Team durch einen komplexen Veränderungsprozess und schaffen dadurch nachhaltige Stärke in der Marktbearbeitung. Die Symbiose aus einer von hoher Funktionsreinheit geprägten Struktur, Produktmanagement und Verkauf, einem systematisierten engen Austausch, einer verkaufsfördernden Führungskultur sowie eine an Wechsel vom reinen mm-Verkauf hin zur kundenorientierten Beratung in Sachen Kommunikationsleistungen führt zu außerordentlichen Ergebnissen. Nach einiger Zeit hat sich nicht nur ein motiviertesVerkaufsteam gebildet, sondern auch die Umsatzdaten weisen erkennbar nach oben.

Neukundengewinnung

Die Neukundengewinnung einer Tageszeitung liegt seit geraumer Zeit
50 % unter dem Fünf-Jahresschnitt; während die Wettbewerbsdaten stabil bleiben. Eine eingehende Analyse der Organisation, der Personalstruktur und Marktbearbeitung entlarvt verstaubte Lesermarktstrukturen, uninspirierte Mitarbeiter, ineffiziente Abläufe, eine zu geringe Marktorientierung sowie lose gesteuerte Dienstleister. Eine Reorganisation der Vertriebsaktivitäten im Lesermarkt ist das Gebot der Stunde. Ein Ausbau des persönlichen Verkaufs ist ebenso notwendig wie eine verstärkte Nutzung des Digitalangebotes. Schließlich kann auch durch neues Führungspersonal und ein gezieltes Vertriebscontrolling die Trendwende eingeleitet werden. Die Zahl der Neuabonnenten steigt. Kurzum: Der Lesermarkt segelt mit frischem Wind.

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Marktadaption

Das Geschäftsmodell eines Verlagshauses für die Pharmabranche ist zunehmend gefährdet. Die angebotenen Produkte und Dienstleistungen entsprechen nicht mehr den Anforderungen des Marktes. Die Verarbeitung und Aufbereitung von Arzneimittelinformationen sowie deren jährlich erscheinende Veröffentlichung in Buchform widerspricht zunehmend den Markt- und Kundenanforderungen. Nach einer eingehenden Analyse des Unternehmens und des Marktumfeldes steht die Mission der strategischen Neuausrichtung fest: Vom passiven Informationslieferanten zum veritablen Informationsbroker rund um Arzneimittelfachinformationen. Die zu bearbeiteten Zielfelder sind Medienneutralität der Daten, Ausbau der Technologiekompetenz, Reduktion der Abhängigkeit von Dienstleistern, Modellierung effizienterer Prozesse und eine konvergente Ausspielung von individualisierten Informationsbündeln.

Auflagenerhöhung

Die über die Jahre künstlich entstandene nationale Inselstruktur von Fachverlagen weist eine besorgniserregende negative Auflagenentwicklung für die Gruppe auf. Eine zentralisierte Matrixstruktur, die Einführung eines zahlenbasierten Führungskonzepts, die Umsetzung des Abolift-Gedanken sowie die Verstetigung einer vertriebsgerichteten Kommunikation zwischen Zentrale und Standorten führt über die Zeit zu einer erkennbaren Performancesteigerung. Neue Kundengruppen können über neue Formen, Inhalte und Kanäle systematisch erschlossen werden.

Flurbereinigung

Ein Magazinverlag steht vor der Frage: „Off or On?“. Innere als auch äußere Potentiale können durch die SIPA-Unternehmensanalyse eindeutig identifiziert werden. Die einzige Chance liegt in einer Rosskur. Die Neubesetzung der Führungsposition mit hoher Vermarktungs- und Veränderungskraft, radikale Portfoliobereinigung, Optimierung der Kostenstruktur, Nutzung der Ressourcen im Konzern und vor allem ein gänzlich verändertes Vermarktungsverhalten sowie harte Umsetzungsarbeit führen zum Turnaround.

Direktvertriebsaufbau

Abhängigkeit von Dienstleistern, deren Performance sinkt und Honorarforderung steigt, gesetzliche Rahmenbedingungen (UWG) sowie ein untragbares Kosten-Nutzen-Verhältnis von Abo-Mailing-Kampagnen führt zu der Entscheidung, einen eigenen Direktvertrieb aufzubauen. Mit 25 Verkäufern in mehreren Teams schaffen wir mit dem Lesermarkt innerhalb von neun Monaten den direkten und autonomen Vertrieb. 80 Telefon-, Stand- und Haustürverkäufer tragen heute in einem eigenständigen Unternehmen zu 20 % der Neuzugänge bei.